핵심성공요인 CSF(Critical Success Factor) + 피터드러커 선생님.

이전 글에서 KPI(Key Performance Indicator)에 대하여 얘기를 해보았다. 핵심성과지표는 결국 효율적으로 결과에 도달하기 위한 하나의 수단이다. 그러나 우리가 KPI는 현대 기업 경영에서 보편적인 경영 수단으로 자리 잡은지 오래 되었다.

 

하지만 대다수의 조직 및 개인이 KPI를 설정하는데 있어 어려움을 겪을 떄가 있고, KPI를 설정한 후에도 성과를 얼마나 측정해야 하는지도 잘 모른채 감에 의존하곤 한다. 이는 KPI에 대한 잘못된 이해 때문이다.

 

그래서 우리가 명확해야 하는 것을 얘기해보자.

 

 KPI는 숫자 채우기가 아니다. 

KPI는 이미 보편적인 경영 수단으로 자리잡았지만 그 의미가 퇴색된 사례들이 많다. 대표적인 예시가 '숫자'에만 매몰되는 경우가 있다. 실제로 경영자가 단순히 이루고 싶은 숫자로만 목표를 잡는다던가, 평가에 유리하도록 오직 숫자 맞추기에 신경쓰는 경우가 많다. KPI 지표를 받아 평가하는 입장에서는 숫자만큼 명확한것은 없는것도 사실이다. 눈에 당장 보이고 확인할 수 있는 수치이기 때문이다.

하지만 오직 숫자에만 신경쓰면 갈등을 겪을 수 있고, 부정적인 수단을 동원하는 등 수많은 부작용들이 따라오게 된다. "왜 우리가 KPI를 설정했을까"라는 부분을 잃기 때문이다. 

 

올바른 KPI 설정 3계명 (분야마다 KPI가 다르겠지만 올바른 지표를 설정하는 최소한의 기준은 존재한다.)

 

1. 나무가 아닌 숲을 봐야보자.

  - KPI를 선정할 때에는 개별 프로젝트나 단기적인 이익에 따라 수립하는 것이 아니라 비즈니스 전체의 목적에 부합하도록 수립해야 합니다. 노트북을 직접 제조해 판매까지 하는 기업이 있다고 가정해보겠습니다. 생산 부서에서는 올해 1만대 생산을 KPI로, 판매 부서에서는 올해 5천대 판매라는 KPI를 수립하고 모두 목표를 달성했죠. 하지만 회사 전체로 보았을 때에는 손실이었습니다. 부서마다의 KPI를 달성했지만 회사 전체로는 5천대의 재고를 안게 되었기 때문입니다. (1만대 생산 - 5천대 판매) 이처럼 KPI는 비즈니스 전체를 연계하여 수립해야 합니다. 통상적인 기업에서는 대부분 매출, 이익, 시장점유율 등 재무적인 지표만 따져 핵심성과지표를 설정하지만 고객, 프로세스, 구성원의 학습과 성장 관점도 균형있게 고려해서 수립해야 합니다.

 

2. 정성 항목도의 '정량화' 

  - 경영학의 아버지, Perter Ferdinand Drucker 선생님이 기업이 개선되지 못하는 이유 중 하나를 말씀하시길 " 정량적인 지표를 만들지 못했기 떄문이다."라고 하셨다. 그의 이야기처럼 기업은 실행 정도를 확인할 수 있도록 KPI를 수치화시켜야 한다. 예를 들어 "고객유지율 증가"와 같은 정성적인 성과지표가 있다면 측정할 수 있도록 정량화를 시켜야 관리, 개선이 가능하다는 뜻이다. 

 

정성적인 부분을 정량화할 때에는 기업의 핵심성공요인(CSF, Critical Success Factor)을 활용하는 것이 좋다. 핵심성공요인(CSF)는 쉽게 말해 "핵심과제" 또는 "중점과제"라고도 할 수 있다. 핵심성공요인(CSF)의 수행 결과 핵심성과지표(KPI)가 나타난다. 즉, 핵심성공요인과 핵심성과지표는 원인과 결과의 관계인 셈이다.

핵심성과지표(KPI)는 핵심성공요인(CSF)의 수행 결과로 나타난 특정한 성과를 정량적으로 표현한 지표이다. "생산 효율성 개선"이라는 수행결과가 있었기에 생산팀이 "생산성 효율 95%"라는 KPI를 달성하게 된 것이다. KPI를 수립하기 전에 핵심성공요인(CSF)부터 결정해보자. 핵심성공요인(CSF)는 비즈니스 또는 프로젝트의 전략 달성을 위해 가장 중요한 요소가 무엇인지 고려해서 선정하면 된다. 수행해야 할 과제를 먼저 설정하고, 성과 개선 활동을 위한 구체적인 행동으로 수립을 하면 된다.

"CSF를 도출하는 방법은 추후 포스팅을 통해 세부적으로 소개한다."

 

3. KPI는 이성적이고 합리적으로

  - 보통 기업에서 KPI를 설정할 떄 객관적이고 합리적으로 수립한다고 생각한다. 하지만 생각보다 비합리적인 KPI를 설정할 때가 많다. 단적인 예가 바로 "매년 KPI의 목표치를 늘리는 것"이다. 

모든 기업에서 혹은 대부분의 경영자들은 작년보다 올해의 목표치를 당연히 높게 설정해야 한다고 생각한다. 물론, 목표는 높게 잡을수록 좋다. 하지만 고객 욕구의 변화, 조직 내부의 변화, 기술의 변화, 시장의 변화 등에 따라 KPI도 달라져야 한다. 전략에 따라서 잘 되고 있는 부분이라고 해도 KPI를 축소할 수 있다. 기계적으로 KPI를 높이기 보다 조직 그리고 고객과 시장에 상황에 따라 합리적, 이성적으로 KPI를 수립해보자!

 

By 마케터 채민재 선생님.

 

피터 드러커 선생님.

“측정할 수 없으면 관리할 수 없다(if you can't measure it you can't manage it)” -피터 드러커 (Peter Ferdinand Drucker)